策略思維中斷，加上沒有優先考慮業務目標，往往令實現增長受到影響。但是，企業如何能成功克服這一挑戰，一展雄心壯志？
我們採訪了Mazars合夥人Alisha Jernack，Alisha 主力為家族企業和僱主經營企業的高級管理團隊提供有關增長和改革策略的建議。她過去經驗涉足多個行業，包括製造業、運輸和物流業以及服務主導的公司。
Alisha，根據你的經驗，高績效的中型企業應如何最好地塑造和定義自己的商業目標？
很多企業往往沒有為商業目標作明確定義。相反，他們過度關注日常的工作和速戰速決的表現。真正成功的企業會努力去了解自己今天所處地位—以及自己真正想要的位置。這往往是以下兩者間明顯的區別 — 是保持普通平庸，一年復一年重覆同樣的工作，抑或成為一家高績效企業，於未來數年長期維持可持續性和提供股東回報。
在進行任何優次排序之前，確定需求和優次的最佳做法是甚麼？
首先，應由獨立第三方進行深入的診斷分析，以了解公司現況、股東的願景，以及他們希望達到的目標—這一點是至關重要的。重要的原因在於很多企業都屬家族企業，與日常工作密不可分。因此，第三方才能夠作出客觀診斷，並帶來對已存差距的理解。評估應涵蓋企業所有核心範疇，包括財務與風險、管理思維、商業運作、市場、產品、客户分析以及技術和組織能力。接下來，他們應制定策略，以彌補所有差距。
外圍數據是其中一個關鍵，使管理團隊得以深入洞察，了解自己與同業其他公司的差距。然後，亦可以與自己企業内部過去的業績數據進行比較，以準確理解其業務未來的真正潛力。分析現存的內部報告也極具價值，例如財務預測以及該預測的建立和審視頻率。任何財務預測都應與企業的策略計劃平行發展，同時作為衡量計劃是否成功的一種手段，按優先事項監控成本，並於充分了解財務影響的情況下調整計劃。
僱主個人目標與企業廣泛目標之間最常有怎樣的衝突— 你又如何好好地排序其優先次序？
衝突是很常見的，因為中型企業往往以家族式經營且代代相傳。讓企業目標和股東目標保持一致是成功的必要條件。然而，家庭成員往往有不同優次，致使經營方向出現意見分歧。對我們而言，這就又回到了全面審視企業自身的選項，了解一下甚麼才是對每個股東而言都重要，然後在確定策略方案前的診斷過程中一併考慮這些因素。
根據您的經驗，公司如何從優次排序中獲益最多？
主要是在方向上，在系統法的定義上，以及在企業可溝通的事件排序上達成共識，並團結在一起。我們常會看到，如果沒有優先次序，管理團隊就會不知所措，不知道該先往哪個方向走。但反之，這也很容易激起企業的惰性。清單仍然是清單，放在抽屉裏無人採取行動；僱主又回到日以為常的交付工作。
重要的還有制定重點。我們建議同一時間內優先考慮不超過三到五個的突破性目標，這會使任務、擁有人、時間、預算和資源等有着依賴關係的要素能夠得到合理分配，從而確保有人負責和交付。
如果昨日訂下的優先事項有變怎麼辦？
作為團隊，每月抽時間審查既定目標的進度是十分重要的。就像董事會會議一般，會議須正式記錄下來。每月審查策略將使你能夠得以監控KPI進度—讓你能夠靈活地調整之前作出的假設，必要時重新制定時間表和調整期望。如果需要的話，還可以重新確定目標的優先次序。外部商業專家的參與通常會帶來外部的客觀角度，為過程中重要的部分帶來深入的行業經驗。
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