Novas gerações no trabalho

Que impacto no mundo do trabalho tem causado a chegada de novas gerações? E o que podemos perspetivar para o futuro? Um estudo que toca em muito a questão da sustentabilidade e diversos testemunhos, sobretudo ligados à realidade de diversas empresas, ajudam-nos a perceber um futuro cada vez mais presente.

Para os jovens europeus, o tema da sustentabilidade é a prioridade e os portugueses não são exceção. 90% dos jovens portugueses estão dispostos a alterar os hábitos de consumo para reduzir a pegada de carbono, um aspeto que os destaca dos congéneres europeus (oito valores abaixo). Ao observarmos diferenças entre gerações, os ‘millennials’ estão mais envolvidos com a sustentabilidade do que a geração Z, que se preocupa mais com igualdade de género, diversidade e inclusão como pilares para um futuro melhor.

Estes são alguns dos resultados do inquérito «Sustentável ou nada. O futuro que os ‘millennials’ e a geração Z da Europa querem (parte 1)», promovido pela Merck com o apoio técnico do GAD3 e que contou com 6.119 jovens entre os 18 e 35 anos (612 dos quais portugueses) de 10 países europeus (Portugal, Alemanha, Áustria, Espanha, França, Hungria, Itália, Noruega, Polónia e Reino Unido). O estudo foi feito já em 2022, ano que a União Europeia elegeu como Ano Europeu da Juventude, essencial para a construção de um futuro melhor: mais verde, mais inclusivo e digital. Embora existam diferenças entre as gerações no que diz respeito ao peso da igualdade, da diversidade e da inclusão na construção de um futuro ideal para os jovens portugueses, o estudo reflete que este é um tópico comum de conversa tanto para a geração Z como para os ‘millennials’. Ao todo, 37% dos portugueses discutem o tema, um valor acima dos 33% de média europeia. Olhando especificamente para as gerações, 45% dos jovens dos 18 aos 24 anos dizem que esse tópico surge com frequência, em comparação com 31% dos jovens dos 25 aos 35 anos.

A nível nacional, se fosse dada aos jovens a responsabilidade de escolher os desafios globais a enfrentar no caminho para o futuro a que aspiram, a maioria dos ‘millennials’ escolheria resolver o cancro; na geração Z, cerca de 48% escolheriam resolver as ameaças ambientais, em pé de igualdade com o cancro.

No estudo quis-se ainda saber onde investiriam os jovens se fossem líderes do Governo. Em Portugal, 54% apostariam no investimento em investigação científica e tecnológica, e logo a seguir na criação de políticas de proteção ambiental. Quando questionados sobre o que é mais importante no momento do envio de um currículo para uma empresa, os jovens respondem que o salário continua a ser um fator determinante mas não só: as iniciativas de igualdade, diversidade e inclusão tomam cada vez mais relevância.

Já sobre os atributos mais importantes para quem lidera, a escolha recai sobre transparência, honestidade e coragem, apontados pela maioria dos jovens portugueses como atributos de um chefe ideal. O compromisso com a equipa é, para os portugueses e a geração Z, o segundo atributo mais frequente, embora sem atingir a maioria.

Outros factos interessantes são os seguintes: - 85% dos jovens em Portugal dizem respeitar o ambiente, percentagem idêntica à da média europeia;

- 60% dos jovens portugueses, ‘versus’ 52% dos europeus, consideram a educação e o talento um dos pilares para a construção de uma sociedade sólida e sustentável; - sete em cada 10 jovens portugueses consideram importante a saúde física e emocional, valor 12 pontos superior ao verificado entre os restantes europeus no seu conjunto; - Os ‘millennials’ em Portugal (40%) são os que mais realçam a investigação e a medicina como os aspetos mais importantes na sequência da Covid-19 (contra 35% no geral); - Áreas onde investiriam mais se pudessem, a geração ‘millenniaI’ está mais comprometida com a investigação científica e tecnológica do que a geração Z (59% contra 47%). - De entre profissionais de saúde, cientistas, atletas de elite ou empresários de sucesso, se tivessem que escolher um herói 62% dos jovens portugueses escolheriam os primeiros (mais 10 pontos percentuais que a média europeia). Este estudo é o ponto de partida de uma reportagem em que procurámos saber junto de várias empresas, a começar pela Merck, se notam nestas gerações mais jovens algumas particularidades na forma como veem o mundo do trabalho e os desafios profissionais e também na sua postura perante a sociedade e novos desafios como a sustentabilidade ou as questões ambientais. E ainda se cada uma destas empresas particulariza de alguma forma a sua estratégia de recursos humanos, tendo em atenção precisamente esta gerações mais jovens. No final, juntamos dois casos de ‘employer branding’.

Merck

Em relação à Merck, empresa global de ciência e tecnologia, que opera nas áreas de Healthcare, Life Science e Electronics, Pedro Moura, diretor geral em Portugal, assinala que no nosso país é composta essencialmente por três gerações: ‘millennials’, 7%; geração X, 70%; ‘baby boomers’, 23%. «Os ‘millennials’, diz, «já representam 41% da força de trabalho global da Merck e sentimos, cada vez mais, que a geração Z está a chegar em força, para nutrir o talento global da empresa. Eles vão ser os líderes de amanhã.» O responsável diz que na empresa acreditam que «existem diferenças nestas gerações», ou seja, «desde logo é notória a preocupação crescente em questões como a sustentabilidade e a diversidade, a igualdade e a inclusão na empresa. São temas que estamos a levar muito a sério na companhia. Aliás, recentemente a Merck integrou o Fórum IGen para a Igualdade nas Organizações, um convite que nos deixou muito orgulhosos, em especial por sermos a primeira empresa da indústria farmacêutica a integrar o fórum, que conta com 73 empresas membro.» Na Merck não existem estratégias específicas para estas gerações. «Todas as nossas políticas, e os benefícios e as ações são dirigidas a todos os colaboradores. Pautamo-nos por princípios de diversidade, equidade e inclusão. As iniciativas internas são bastante abrangentes e flexíveis», diz Pedro Moura, referindo ainda: «A Merck em Portugal arrancou recentemente com a iniciativa As One for Diversity. É uma iniciativa levada a cabo em parceria com a AESE Business School e que pretende avaliar o que já está a ser feito no âmbito da diversidade organizacional em empresas de vários sectores. Um trabalho que com certeza será considerado crítico no âmbito das gerações mais jovens, como confirma o estudo recentemente lançado pela Merck a nível europeu.»

Leroy Merlin

Sara Sousa, responsável pela estratégia Sourcing e Gestão de Talento na Leroy Merlin Portugal, começa por partilhar que entre as lojas, os serviços internos e as plataformas logísticas são mais de 5.800 os colaboradores dos quais 50% são ‘millennials’ e 20% da Geração Z. E logo refere: «As gerações mais jovens mobilizam-se pelas causas nas quais acreditam, evitam rótulos e manifestam o gosto pelas causas não só no momento de escolher um emprego, mas também nos produtos que consomem. A nossa estratégia está em linha com este ‘mindset’: a criação de impacto positivo através de temáticas como a sustentabilidade é um dos nossos alicerces, e manifesta-se na nossa crescente gama de produtos ecológicos, na redução da pegada de carbono, na promoção de ações sociais com envolvimento dos colaboradores e da comunidade, no bem-estar e na segurança dos nossos colaboradores e na redução do consumo em massa e do desperdício.» Quanto à estratégia de recursos humanos, a responsável assinala que têm algumas formas de direcionar a atenção para estas gerações mais jovens. «Uma delas é o programa de ‘trainees’ da Leroy Merlin, que acontece anualmente desde 2015 e já formou muitos talentos com diversas oportunidades na empresa. O programa é interessante pela diversidade de experiências que o ‘trainee’ pode ter, passando pelos serviços internos, pelas lojas e pelas plataformas logísticas. Além do programa, a nossa estratégia voltada para o robustecimento das equipas de IT [tecnologias de informação] e ‘digital data’ também tem um papel fundamental na atração das gerações mais jovens. O retalho é cada vez mais digital, por isso, a Leroy Merlin começa a apresentar-se como uma opção atrativa não só para as carreiras mais tradicionais como vendas e logística, mas também para as vertentes recentemente exploradas pelo sector.»

A concluir, Sara Sousa refere: «A escuta está no nosso ADN e valorizamos o contributo dos jovens para decisões importantes da empresa, envolvendo-os nas nossas decisões e, principalmente, quando os temas passam por futuro do trabalho, bem-estar, inovação; sabemos que podemos contar com este grupo, que sempre contribui para as melhorias que implementamos, como por exemplo nas nossas políticas de flexibilidade no trabalho. São gerações que dizem o que pensam e que lutam pelos seus ideais, eéo que procuramos na Leroy Merlin.»

Henkel

A equipa da Henkel Ibérica é composta por cerca de 1.000 colaboradores em Espanha e Portugal. Destes, cerca de 30% já pertencem à geração ‘millennial’ e cerca de 10% à geração Z, percentagem que aumenta ano após ano com o recrutamento de jovens talentos. Griselda Serra, a diretora de recursos humanos, assinala que as novas gerações «trazem consigo novos costumes, novos hábitos», acrescentando: «Isso pode ser visto em todos os aspetos do dia-a-dia: desde o conteúdo que consomem, a sua forma de se relacionar e, claro, a sua forma de trabalhar. As tendências ou comportamentos comuns que observamos entre os mais jovens são um maior compromisso com a colaboração e a flexibilidade, e uma visão muito menos hierárquica das relações, uma organização mais horizontal. Da mesma forma, o facto de a empresa em que trabalham causar um impacto positivo na sociedade e preocupar-se em realizar ações sustentáveis para preservar o planeta é hoje muito mais relevante. No entanto, acho curioso como as preocupações com o desenvolvimento da carreira são semelhantes às das gerações anteriores para as quais, pelo menos na Henkel, prevalece a motivação, o interesse pelo desenvolvimento e a aprendizagem.»

Griselda Serra diz ainda que na Henkel «trabalha-se todos os dias para responder às necessidades da sociedade», sendo o propósito como empresa serem pioneiros para as gerações futuras. «É por isso que, enquanto desenvolvemos produtos e soluções inovadoras através das nossas marcas para responder à procura dos consumidores, também trabalhamos para antecipar as necessidades dos nossos colaboradores atuais e dos nossos futuros talentos. No início de 2020 introduzimos o que chamamos de SmartWorking: uma modalidade de trabalho que responde precisamente à procura das novas gerações.» Para a Henkel, o SmartWorking implica um compromisso com a flexibilidade que vai ainda mais longe, com o qual procura formas de trabalho que combinem o trabalho presencial e o teletrabalho, a liderança baseada em resultados e os espaços de trabalho nos escritórios adaptados às diferentes atividades realizadas pelos colaboradores. «E uma mudança cultural no geral e não apenas do estilo de trabalho; trata-se de promover o empoderamento e a autonomia, e essa visão não se aplica apenas aos ‘millennials’, mas a toda a organização», partilha a diretora de recursos humanos, prosseguindo: «Os desafios das novas gerações também aparecem na hora do recrutamento. Num mundo cada vez mais digital, a competição para atrair os talentos mais qualificados aumenta continuamente. Para destacar a nossa empresa, os nossos valores e a maneira como trabalhamos, lançámos recentemente uma nova campanha de ‘employer branding’ para atrair os melhores talentos, especialmente das gerações mais jovens. E um importante público que pretendemos impactar com esta nova campanha são os ‘millennials’. Para alcançá-los, redesenhámos as mensagens, tornando-as muito mais pessoais e diretas, além de redesenhar os diferentes materiais gráficos e os canais de comunicação. As redes sociais mudaram a forma como os mais jovens procuram trabalho, transformando-se no canal perfeito para chegar até eles e comunicar os valores da nossa empresa de uma forma mais próxima, real e transparente.»

ID Logistics

Cerca de 54% dos colaboradores da ID Logistics em Portugal são ‘millennials’ e 3% pertencem à geração Z, sendo que a equipa no nosso país ronda as 500 pessoas. Vitória Nunes, diretora da unidade de negócio Portugal da ID Logistics, começa por referir que «as gerações mais novas vivem melhor com a incerteza», assinalando: «Como resultado de uma sociedade muito volátil, marcada pela velocidade imposta pela tecnologia e pelos novos hábitos de consumo, as novas gerações sentem-se mais confortáveis em mover-se a curto e a longo prazos. Isto implica o desafio de mantê-los sempre motivados, envolvendo-os em projetos a partir dos quais recebem contributos com significado, para além do salário. É por isso que há cada vez mais marcas a incorporar dinâmicas de rotação para diferentes posições, ou a adotar propósitos aspiracionais que visam conectar-se com a crescente consciência social em termos ambientais. Os nossos jovens estão muito conscientes dos novos desafios da transição energética: reciclagem, redução da utilização de combustíveis fósseis, utilização de energias renováveis, sustentabilidade...»

A responsável faz ainda notar que «o sector logístico europeu precisa de incorporar jovens talentos, e Portugal não escapa a esta realidade». Ou seja: «A incorporação de gerações jovens na equipa não só contribui para a continuidade do negócio como é a chave para a diferenciação, a diversidade e a competitividade da ID Logistics. Um dos elementos mais importantes na atração de talento é a nossa capacidade de inovação. A procura pela inovação é a marca da empresa, e graças a isso reafirma o seu compromisso com a digitalização como chave para o crescimento. A inovação tecnológica é fundamental para tornar o sector muito mais atrativo. A ID Logistics acredita que é essencial atrair jovens talentos porque é uma forma de criar valor para a empresa, uma vez que, assim, todos os colaboradores beneficiam do contributo dos seus colegas.»

SGS

De um total de 300 colaboradores com que a SGS Portugal conta atualmente, 52% enquadram-se nos ‘mi11ennials’ e na geração Z, sendo que a esmagadora maioria pertence à primeira categoria. Catarina Pereira, ‘human resources and talent development coordinator’ da SGS Portugal, partilha: «Nos últimos anos, com a mudança geracional que se verificou na empresa, a gestão de recursos humanos teve de adaptar-se de forma a corresponder às exigências e às necessidades dos colaboradores. As gerações mais jovens são extremamente orientadas para o agora e para o desafio. Nesse sentido, mais do que estabilidade profissional, procuram oportunidades para aprofundar os seus conhecimentos e as competências e evoluir profissionalmente. A sua realidade é diferente da realidade das gerações precedentes, já que só conhecem um mundo que está em constante movimento e alteração. Além disso, verifica-se que os ‘millennials’ e a ‘geração Z’ se sentem confortáveis em abdicar de salários avultados em troca de horários mais flexíveis, valorizando o equilíbrio vida profissional/ pessoal. Para estas gerações, é também relevante um alinhamento com as políticas sociais e de sustentabilidade da organização, e estes tópicos vêm assumindo uma importância crescente», diz.

A SGS Portugal «tem vindo a sentir necessidade de adaptara sua estratégia afim de lidar com a inquietação das novas gerações, proporcionando mais oportunidades de formação e promovendo uma maior liberdade na iniciativa e no desenvolvimento do trabalho», refere a responsável. E particulariza: «A aposta na formação dos colaboradores é, por isso, uma constante, tendo estes acesso a uma plataforma de ‘e-learning’ interna com milhares de formações sobre temas variados. De igual modo, são realizadas outras formações de cariz comportamental ao longo do ano, que são disponibilizadas a toda a organização. Nestes novos tempos, é também de extrema importância que os líderes acedam e recorram a todas as ferramentas para lidar com a sede de conhecimento e vontade de ser uma voz ativa dos jovens colaboradores.»

Primavera BSS

O número total de colaboradores da Primavera BSS é 360, sendo que cerca de 40% pertence à geração 'millennial’ e 5% à geração Z. Rita Cadillon, ‘human resources head manager’ da tecnológica, refere que «as gerações mais jovens têm tendência a ter uma abordagem mais a curto prazo da sua relação profissional, estão muito recetivas a novos desafios e são muito impacientes; isto leva a que as relações profissionais duradouras tendam a ser cada vez mais raras». Mais: «Para a geração Z e tendencialmente também para os ‘millennials’, é muito importante estar integrado numa organização que defenda os valores da diversidade e da inclusão, e da sustentabilidade. O compromisso para com a empresa passa cada vez mais pela identificação com estes valores, juntamente com o desafio profissional, por um bom ambiente de trabalho e uma flexibilidade que permita o ‘work-life balance’.»

Na Primavera BSS pretende-se «que todas as pessoasse sintam comprometidas com a empresa e os seus valores» - Paixão, Proximidade, Imaginação e Respeito -, que «refletem uma abordagem multigeracional e multicultural», conforme explica a responsável: «Acreditamos que uma mistura de gerações é potenciadora de um ambiente de crescimento pessoal e profissional para todos sem exceção. Questões como a sustentabilidade, através do apoio à comunidade, a flexibilidade e o equilíbrio pessoal sempre fizeram parte do ADN da Primavera BSS. Nos últimos anos procurámos traduzir esses valores nas nossas práticas e incorporar as tendências que as novas gerações trouxeram e que nos fazem sentido.»

A finalizar, Rita Cadillon partilha: «Há questões que são transversais à sociedade, como por exemplo o equilíbrio profissional e pessoal, que é crucial para todas as gerações, porque todos sabemos que o desequilíbrio traz consequências negativas a médio e longo prazos. No entanto, foi necessário que uma nova geração viesse trazer este tema para a ordem do dia para que passasse a ser uma prioridade para as empresas.»

Mazars

Os dados da Mazars mostram que em 14 de julho de 2022 os ‘millennials’ representavam 46% e a geração Z 30,5%, o que corresponde a 155 colaboradores. Ou seja, 76% dos colaboradores da Mazars em Portugal (203) inserem-se nestes dois grupos. E 21% dos destas duas gerações ocupam posições de ‘manager’ ou superiores.

Tatiana Teófilo, Human Resources Manager da consultora, salienta que «os profissionais nestas gerações mais jovens demonstram um olhar mais flexível em relação ao mundo do trabalho e aos seus desafios, procurando sempre conciliar os seus interesses e as suas personalidades com a vida profissional». E acrescenta: «Pretendem também ter maior controlo na gestão das suas carreiras e preocupam-se, sobretudo, em integrar projetos profissionais que tenham um propósito e um impacto positivo na sociedade envolvente. Querem sentir que fazem a diferença e que podem contribuir para um mundo mais sustentável e demonstram preocupações com novas questões - por exemplo, o ambiente -, uma vez que as mesmas poderão ter um impacto económico nos negócios bastante significativo."

A responsável faz notar que «para as novas gerações o equilíbrio entre vida pessoal e vida profissional adquire cada vez maior importância, valorizando-se benefícios como dias de férias adicionais, horários flexíveis e possibilidade de trabalhar de modo remoto». São «iniciativas que a Mazars tem implementado internamente, de modo a tornar-se cada vez mais atrativa para os jovens», conta, acrescentando: «Também a formação e a dimensão internacional são dois fatores alvo de grande atenção, uma vez que permitem por um lado o desenvolvimento constante enquanto profissionais, e por outro a exposição a outras realidades profissionais, permitindo a troca de ‘know-how’ com outros colegas e a partilha de conhecimento. Também se torna importante digitalizar e simplificar os processos para a atração das gerações mais jovens, mas é igualmente importante manter o contacto e dar a empresa a conhecer através de meios que estes conheçam e utilizem frequentemente - por exemplo, as redes sociais.»

AbbVie

Na farmacêutica AbbVie, em Portugal, 23 colaboradores pertencem à geração Z e 33 aos ‘millennials’. Nos 120 colaboradores, estas duas gerações representam, em conjunto, 46% da população da companhia. Estes dados são-nos transmitidos por Célia Santos, ‘human resources director’, que recorda: «Ao longo do tempo, têm sido realizados vários estudos, mostrando como as gerações são diferentes entre si. As gerações Y (‘millennials’) e Z são as que no futuro próximo estarão em maioria nas organizações e já vão começando a aparecer em lugares de liderança. Está aberta a discussão sobre o impacto no ‘engagement’ e na retenção de talento pertencente a estas gerações.»

Célia Santos diz que «na AbbVie este é um tema presente na agenda, considerando-se crítico compreender a forma como os colaboradores, de ambas as gerações, veem o trabalho e quais as suas expectativas». E explica: «Ao longo dos seus quase 10 anos de existência, a AbbVie tem investido no desenvolvimento de práticas diferenciadoras na gestão de pessoas, o que se tem refletido num nível elevado de satisfação e ‘engagement’dos seus colaboradores, resultando numa taxa de rotação abaixo de 3% ao longo dos anos e pela evolução de carreira (inclusivé internacional) de uma percentagem significativa. Sabemos que os ‘millennials’ estão menos interessados num emprego para a vida e mais em ter tarefas que desafiem econtribuam para alcançar os objetivos a que se propõem. A geração Z denota ser muito pragmática, impaciente, em permanente busca de desafios, e aprecia a mudança constante.»

Célia Santas destaca ainda que «a AbbVie, como todas as organizações, terá de se adaptar de forma a manter um elevado nível de retenção e ‘engagement’ dos colaboradores mais jovens», concluindo: «Teremos de encontrar estratégias que possam garantir a retenção e a adequação das práticas de gestão de pessoas às novas gerações. Queremos ouvir os colaboradores destas duas gerações e fazer uma análise específica das necessidades, dos interesses e das expectativas, na realidade conhecê-los o melhor possível.» Já em setembro vão iniciar um projeto com este objetivo, o New Gen @abbvie, que tem origem numa reflexão sobre a necessidade de agir proativamente na identificação das caracteristicas e expectativas das duas gerações na organização, de forma a «desenvolver uma estratégia de gestão de talento e ‘engagement’ alinhada com os objetivos estratégicos da companhia e tendo em conta o mundo que a rodeia», explica a responsável.

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