Na linha da frente das políticas inclusivas e da diversidade

A Mazars emprega em Portugal 200 pessoas, das quais 85 são homens. Ao longo dos anos, esta consultora de gestão passou de uma realidade eminentemente masculinizada para um cenário em que a maioria dos efetivos é do género feminino. “Uma das preocupações mais consistentes da Mazars foi sempre a abordagem inclusiva e não discriminatória”, afirma Luís Batista, partner e Head of Acounting & Outsourcing Services da Mazars Portugal, ao Jornal Económico.
 
Não se trata apenas da questão de género. Outros fatores habitualmente base de discriminação, como o credo e a etnia, têm aqui encontrado um porto de abrigo. “Isto faz-se tanto pelas políticas inclusivas e preocupação com a diversidade, como também pela monitorização de qualquer comportamento que tenha caráter discriminatório”, explica Luís Batista.
Portugal é um bom exemplo, mas não está sozinha. “Os temas da igualdade de género e de políticas inclusivas são transversais às consultoras como o são a todas as outras empresas, uma vez que decorrem da lei e da própria dinâmica social”, explica Pedro Rocha e Silva, CEO da Neves de Almeida HR Consulting, ao JE. 
 
A inclusão e a igualdade de género são mais dados das políticas de recursos humanos a juntar a outros elementos como a remuneração, os incentivos e os horários. Essas políticas, salienta o gestor, são “naturalmente desenhadas e implementadas tendo em atenção estas questões, uma vez que cabe também às empresas a persecução de uma sociedade mais igualitária e inclusiva”. 

Ana Castro Dias, manager da Michael Page é da opinião que, neste capítulo, as consultoras de gestão têm sabido fazer a diferença. “Diria que as consultoras, a par com outras empresas particularmente multinacionais ou de grande dimensão, estão na vanguarda da implementação de políticas inclusivas, de responsabilidade social e a nível de bem-estar dos seus colaboradores”. 
 
Segundo a especialista desta empresa de recrutamento especializado, em contexto de consultoria, a norma começa a ser falar-se “em eficiência e produtividade em vez de jornadas de trabalho muito longas”, o que justifica o seu alerta: “O mindset mudou e é imperativo que as empresas portuguesas o percebam. Noutros países europeus o “sair fora de horas” é visto como um sinal de pouca produtividade, enquanto que em Portugal sempre foi visto como um sinal de dedicação à empresa”. 
 
Ana Castro Dias explica também que a implementação de novas políticas de bem-estar no local de trabalho e em casa têm funcionado como resposta das empresas na adaptação às dinâmicas sociais e às preferências dos seus colaboradores. No fundo, são um trunfo para conseguirem atrair e reter o talento humano. 
 
Nesta via de dois sentidos, como a define, Pedro Rocha e Silva, pretende-se que o colaborador tenha o foco “na definição e persecução de objetivos, iniciativa e proatividade, orientação a resultados, respeito e atitude de ajuda e suporte à equipa”. Às organizações exige-se “mobilização, reconhecimento do mérito, desenvolvimento, promoção e comunicação e feedback com o colaborador”. Na Mazars Portugal, aposta-se no acompanhamento permanente e na identificação de oportunidades de novas experiências e projetos profissionais diferenciadores para reter os melhores, salienta ao JE Luís Batista.

In Jornal Económico