Column Egon de Prouw | De maatschappelijke opgave voor toezichthouders

Wie zijn de stakeholders?

Om te kunnen bepalen waar je als toezichthouder alert op moet zijn, is het goed om te beseffen wie de stakeholders zijn namens wie jij optreedt. Veel maatschappelijke organisaties passen het ‘raad van toezicht’-model toe. Dit model is gekopieerd uit de profitsector, waar de raad van commissarissen een belangrijke schakel is tussen bestuurders en aandeelhouders. Maar in de not-for-profitsector ontbreken deze aandeelhouders. Daar is het speelveld van stakeholders een stuk complexer. De stakeholders zullen naast subsidieverstrekkers en klanten / gebruikers vaak ook bestaan uit ‘het maatschappelijk belang’. Maar wat als verschillende stakeholders ook verschillende belangen hebben? Dat maakt het een interessante opgave om als toezichthouder namens al deze stakeholders op te treden, waarbij gestart zal moeten worden met het in kaart brengen van de stakeholders en hun belangen.

WBTR: governance not for profit wettelijk verankerd

Zoals in een eerder artikel is toegelicht, is met de komst van de Wet bestuur en toezicht rechtspersonen (WBTR), het toezichthoudend orgaan voor stichtingen en verenigingen wettelijk verankerd. Dit is zeker relevant voor bepaalde zaken, zoals aansprakelijkheid en stemrecht, maar het geeft geen nadere invulling van de praktische invulling van de taak als toezichthouder.

Van resultaatgericht naar waardengericht toezicht

Momenteel zie ik binnen het toezichthouden een ontwikkeling van resultaatgericht toezicht (“waar gaan we voor?”) naar waardengericht toezicht (“waar staan we voor”). De nadruk van de toezichthouder verschuift daarmee van controleur naar sparringpartner. De focus ligt meer op waardecreatie en de toezichthouder zal ook meer extern georiënteerd zijn (op de externe stakeholders). De gesprekken tussen de toezichthouders en de bestuurder zien minder toe op harde resultaten, maar gaan meer over de “why” en de zachte controls, zoals het stimuleren van een open werkklimaat. Deze manier van toezichthouden is vooral passend wanneer het goed gaat met de organisatie. Zelf vind ik dit een hele mooie manier van toezichthouden, maar tegelijkertijd ook lastig om deze rol aan te nemen. Als accountant ben ik misschien van nature meer gericht op resultaten en controle. Maar ook bij mijn mede toezichthouders, die geen accountants zijn, zie ik de worsteling om de juiste vragen te stellen.

Het goede gesprek

Om een goede rolverdeling tussen bestuurder en toezichthouder te realiseren, ben ik van mening dat het vooral om goed communiceren draait. Wat verwacht je van elkaar? Tot waar reikt de verantwoordelijkheid en autonomie van de bestuurder en wanneer is de toezichthouder verantwoordelijk? Zodra je overeenstemming hebt over de toezichtvisie en op één lijn zit over de waarden van de organisatie, zijn er al hele belangrijke stappen gezet in een goed functionerende governance. En daar zijn uiteindelijk de stakeholders, namens wie jij als toezichthouder optreedt, het meest mee geholpen.