Love does much money does more

Een vereniging besturen is geen sinecure. Je moet van veel markten thuis zijn. En dat zijn verenigingsmanagers. Het vak wordt bevolkt door een bonte verzameling deskundigen die veelal in de praktijk hun brede ervaring hebben opgedaan. Soms afkomstig uit de sector waarin de vereniging actief is, soms jurist of communicatiespecialist of voormalig politicus. Een financiële achtergrond ontbreekt echter veelal. Sterker, in verenigingen gaat het in de eerste plaats om positionering en belangenbehartiging. Voor de financiële kant van de zaak is doorgaans minder aandacht. Dat moet snel verbeteren. Want ‘money makes the world go round', en dat geldt ook voor de wereld van verenigingen.

Van 1 tot 26 miljoen euro

Verenigingen kunnen begrotingen hebben waar je u tegen zegt. VNO-NCW draait bijvoorbeeld 23 miljoen euro per jaar, de AWVN zelfs 26 miljoen. Clubs als Aedes en BOVAG mogen er ook wezen met ongeveer 15 miljoen. De budgetten van beroepsverenigingen zijn doorgaans een slag kleiner dan van brancheorganisaties, met over het algemeen een begroting van tussen 1 en 5 miljoen. Maar ook dat zijn bedragen die vragen om zorgvuldig financieel beleid en beheer. Of het budget groot is of kleiner, bijna alle verenigingen staan voor de uitdaging om met minder kostenverhoging voor leden meer en nieuwe dingen te doen. Welke competenties zijn hierbij onmisbaar?

Financiële basis 

• Zet risicomanagement prominent op de agenda van de governanceorganen.
• Bepaal en onderbouw de bandbreedte voor het gewenste eigen vermogen (besteed hierbij aandacht aan de financierings- en bufferfunctie van het eigen vermogen).
• Voorzie de directie en het bestuur van de adequate periodieke managementinformatie met een dashboard dat kwantitatieve en kwalitatieve indicatoren bevat van de meest belangrijke risico’s.
• Check regelmatig of de organisatie compliant blijft aan relevante wet- en regelgeving.
• Laat periodiek een quickscan uitvoeren op fiscaliteiten (vpb, LB, btw).
• Zorg voor goed begrip tussen de verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden tussen bestuur, directie c.q. het bureau en leg dit vast in een directiestatuut.
• Formuleer een eenduidig beleggings- en vermogensbeleid, afgestemd op de meerjarenstrategie en licht dit duidelijk toe in de jaarverslaggeving.
• Betrek de externe accountant tijdig bij nieuwe subsidieaanvragen, maak als penvoerder heldere afspraken met partners over financiële monitoring en verantwoording.
• Weet het onderscheid tussen schulden, voorzieningen, bestemmingsfondsen en ­‐reserves.
• Onderscheid beheerslasten en activiteitenlasten. Onderscheid personeelslasten per kernactiviteit.
• Bouw de jaarrekening op conform de opzet van de begroting, dat biedt het bestuur en de leden optimaal inzicht.
• Bepaal kengetallen zoals voor out-of-pocketkosten voor een studiebijeenkomst of ALV, het verrichten van vaste activiteiten als websitebeheer en het schrijven van persberichten. Schrijf uren. Ervaringscijfers vergemakkelijken het maken en bewaken van realistische (project)begrotingen.
• Zorg voor een goede bestuursaansprakelijkheidsverzekering
• Volg een training financiën voor non financials en bied dit ook aan voor (nieuwe) bestuurders/toezichthouders met beperkte financiële achtergrond.
• Doe geen zaken met verbonden partijen die mogelijk vragen kunnen oproepen over belangenverstrengeling.
• Wees niet blind voor (tekortkomingen in) het eigen functioneren. U weet niet alles, maar stel de juiste financiële vragen aan de juiste persoon op het juiste moment.

Competenties

Qua kennis en competenties mag van een verenigingsmanager tenminste verwacht worden dat hij kan budgetteren en begroten, formuleren wat hij aan rapportages wil hebben, daar conclusies uit kan trekken en de jaarrekening van zijn vereniging kan ‘lezen’. Hoe kun je anders een goede gesprekspartner zijn voor het bestuur, de accountant en de leden, en financiële sturing geven aan de organisatie? Maar er komt meer bij kijken: subsidies en fondsgelden verwerven en het beheer en de verantwoording daarvan (met name de EU stelt hoge eisen), risicomanagement, werkkapitaalbeheer, vermogens- en beleggingsbeleid, governance en rechtsvormen voor structurering van financiële activiteiten, regels voor jaarverslaggeving, projectmanagement, pricing­‐strategieën en de keuze tussen contributie of retributie en niet te vergeten de fiscaliteit. Voor bij uitstek dienstverlenende de organisaties als verenigingen is het personeel een zeer belangrijke begrotingspost en ook daarbij is het noodzaak goed op de hoogte te zijn van relevante wet en regelgeving. Denk aan bijvoorbeeld de financiële consequenties van de vanaf 1 januari 2015 verplichte werkkostenregeling en de recente wijzigingen op het gebied van arbeidsrecht (transitievergoeding en flexwerkers). Met werknemersaantallen die bij grote brancheorganisaties kunnen oplopen tot tweehonderd personen is dat geen overbodige luxe.

Het wiel hoeft niet opnieuw te worden uitgevonden, we kunnen leren van het kader voor bestuurders bij pensioenfondsen of van de aanpak voor kwaliteitsverbetering binnen de filantropische sector. 

RAE

Het bestaande RAE-competentieprofiel steekt hier dunnetjes bij af. Onder het kopje ‘Leidinggeven en/of organiseren' worden bij 'kennis' twee punten aangestipt: financiële randvoorwaarden en projectmanagement. Ook in wervingsprofielen staan vaker niet dan wel de deskundigheid en ervaring op financieel gebied genoemd. Terwijl dit toch echt niet vanzelfsprekend is. Een directeur van een brancheorganisatie bekende dat hij door zijn penningmeester jarenlang gecoacht is om de financiële kneepjes van het te leren. Maar niet elke penningmeester is zo’n coach. Het komt ook regelmatig voor dat een penningmeester enkele dagen voor de algemene & ledenvergadering hulp zoekt bij de accountant omdat hij de jaarrekening niet begrijpt en moeilijke vragen vreest. Deze branchedirecteur en penningmeester zullen niet de enigen zijn. En ja, dit soort voorbeelden doen zich ook voor bij verenigingen met een begroting van een miljoen euro of meer.

Rampspoed

Het kan erger. Uit eigen ervaring kennen we de casus van een vakbond die de subsidies uit het sociaal fonds rechtstreeks in de exploitatie liet stromen. Daarmee maakte deze bond zich feitelijk chantabel voor de werkgeversorganisatie: als de geldstroom van het fonds zou worden dichtgedraaid zou de bond immers acuut in de problemen komen en daarmee de belangenbehartiging van de leden. De oplossing was even rigide als pijnlijk: de organisatie en haar kernactiviteiten puur financieren uit contributie en de binnenkomende subsidies slechts gebruiken voor projecten. Die omvorming had als gevolg: alle bijkantoren sluiten, een derde van het personeel ontslaan en nieuwe werkmethoden inrichten. Dat soort dwangposities moet je liever zien te vermijden. Financiële drama’s zoals de Maevita-­‐affaire en de huisvestingsperikelen van ROC Leiden speelden niet binnen verenigingen, maar ze geven wel een signaal. Niet alleen kwamen daar de organisaties in grote moeilijkheden, ook de persoonlijke aansprakelijkheid van de verantwoordelijke bestuurders en toezichthouders is in het geding. Als verenigingsmanagers kunnen we daar maar beter rekening mee houden. Op dit punt is inmiddels de Wet bestuur en toezicht rechtspersonen in voorbereiding, die strengere eisen aan verenigingen en stichtingen gaat stellen.

Vakopleiding

Verwonderlijk is dat er in het vak verenigingsmanagement absoluut weinig aandacht lijkt te zijn voor financiële deskundigheid. Voor een vak dat qua deskundigheid veel overeenkomsten vertoont met bedrijfskunde, verwacht je hier juist aandacht voor. In opleidingen bedrijfskunde is zowel op hbo- als op wo-niveau de nodige ruimte voor financiële kennisontwikkeling. In de oude AVVM-opleiding voor verenigingsmanagers was nul ruimte voor financieel beleid en beheer. Terwijl we dit schrijven kunnen we nog niet beoordelen of de vernieuwde AVVM-opleiding op punt beter scoort. Misschien komt het goed nu deze is ondergebracht bij Nyenrode, de bedrijfsuniversiteit bij uitstek. De onderwerpen van de executive meetings voor 2016 geven ons hiervoor nog geen positieve aanwijzing. VM training biedt al jaren twee financiële cursussen aan: De eendaagse 'Financiën voor non-financials' is de afgelopen vier jaar welgeteld vier keer georganiseerd.Het tweedaagse vervolg ‘Financieel beleid voor bestuur en management’ is zelfs nog nooit voldoende geboekt om het door te laten gaan. Het ligt dus ook aan u. DNA belooft maandelijkse Q-sessies: peer-tot-peer bijeenkomsten over een specifieke onderwerp. wat die onderwerpen zijn is nog niet bekend. De Q-sessies beslaan twee uur en zijn ook bedoeld om te netwerken. Waarmee aannemelijk wordt dat ze technisch niet geweldig diepgravend zullen gaan en dat belooft weinig voor het vergroten van financiële expertise. Maar DNA is een nieuwe organisatie die met veel elan aan de weg wil timmeren. We hopen en verwachten dan ook dat DNA op een later moment verdere initiatieven zal ontplooien. Niet voor niets wordt een taskforce professionele ontwikkeling ingesteld en worden tal van events in het vooruitzicht gesteld.

Dringend verbetering nodig

Grondige kennis van financiële zaken i seen must voor verenigingsmanagers en bestuurders. Dat geldt niet alleen voor de eigen vereniging, maar ook voor het web van stichtingen en fondsen dat om de vereniging is gesponnen, denk aan de O&O-fondsen, de pensioenfondsen, arbeidsmarktfondsen. Weer uit eigen ervaring: een sociaal fonds met een kastenratio van 50% had geen draagvlak in de sector en moest worden opgeheven. Maar het bestuur en management hadden het natuurlijk zo ver niet moeten laten komen. Het wiel hoeft niet opnieuw te worden uitgevonden. Ontwikkeling en onderhoud van kennis zijn inmiddels een ‘conditiosine qua non’ voor bestuurders van pensioenfondsen. Waarom  maken we van die ervaringen geen gebruik bij de ontwikkeling van kaders voor bestuurders van andere paritaire fondsen? Of waarom kijken we niet eens naar de aanpak voor kwaliteitsverbetering binnen de filantropische sector door de Samenwerkende Brancheorganisaties Filantropie (SBF)? DNA zou zelfregulering van fondsen kunnen stimuleren door het instellen van een expertisegroep, door explicitering van het competentieprofiel van verenigingsmanagers op dit punt en door invloed uit te oefenen op de inhoud van opleidingen. Mocht er nog geen overkoepelend thema zijn voor het DNA‐congres van volgend jaar, dan lijkt ons dit een relevant onderwerp.