Ihr Weg zur effizienten Abschlusserstellung

Die schnelle Anpassung an die sich stetig ändernden Anforderungen setzt eine flexible, standardisierte und transparente Prozesslandschaft voraus. Besonders in Zeiten knapper Ressourcen und zunehmender Risiken (VUCA-Welt) sollte die Organisation nicht bereits an den grundlegenden Prozessen der Rechnungslegung scheitern, sondern vielmehr Prozesse und Abläufe so gestalten, dass sie die Basis für schnelle Entscheidungen bilden, um so alle Stakeholder-Bedürfnisse und Anforderungen zeitnah zu erfüllen. Das Ziel sollte es sein, Konzern- und Einzelabschlüsse dahin gehend zu automatisieren und zu standardisieren, dass sie ein Non-Event darstellen und sich – mit der Vermeidung von Belastungsspitzen – zu Routinetätigkeiten wandeln. Erreicht werden kann dies über die Definition und Implementierung von Maßnahmen, die den derzeitigen Prozess optimieren und ihn zugleich effizienter und schneller gestalten. Hierbei wird immer wieder gern auf die Begriffskombination „Fast & Efficient Close“ Bezug genommen. Damit ist der gesamte Methodenbaukasten zur beschleunigten Abschlusserstellung (Monats-, Quartals- und Jahresabschluss) sowie zur internen und externen Berichterstattung bei gleichzeitiger Sicherstellung der Datenqualität gemeint. Das Ziel ist hierbei insbesondere die Beschleunigung des Prozesses der Datenverarbeitung bei entsprechender Systemunterstützung sowie die zeitliche Straffung und das Vorverlagern von Prozessen und internen Kontrollen.  Bewährt hat sich ein mehrdimensionaler und verzahnter Ansatz, der die reibungslose Abschlussabwicklung unter Berücksichtigung der Abhängigkeiten im Rahmen der System- und Toollandschaft begünstigt. Bestandteil dessen kann zusätzlich noch die Komponente des „Hard Close“ mit der Variante des „Early Cut-off“ sein, wobei das Schließen des Nebenbuchs vorgezogen wird und für bestimmte Bilanz- und GuV-Positionen Schätzgrößen herangezogen werden.

Gründe/Motivation für einen „Fast & Efficient Close“

Die Motivation für bzw. der Wunsch nach einer beschleunigten Abschlusserstellung und Berichterstattung ist nicht nur bei börsennotierten Unternehmen zu finden, die so das Vertrauen aller Anspruchsgruppen, Shareholder wie Stakeholder, und somit die Attraktivität für Investoren steigern wollen. Auch für nicht börsennotierte Mittelständler gibt es zahlreiche interne wie externe Treiber, die die Optimierung der Abschlussprozesse bedingen. Weit oben auf der Liste stehen hierbei weitere externe Gründe, wie die Erfüllung von Covenants in Kreditverträgen und die Verbesserung der Kreditwürdigkeit bei Banken allgemein. Letztendlich hat die Optimierung von Schwachstellen im Abschlussprozess jedoch interne wie externe Implikationen. So trägt die Optimierung der Informationsfunktion der Abschlüsse sowohl zu einer verbesserten Einschätzung der aktuellen Situation und Entwicklung des Unternehmens bei als auch zu einer verbesserten Einschätzung von Risiken und Haftungsfragen. Ein besonders wichtiges Ziel ist es, über die Optimierung von Prozessen ineffiziente Aktivitäten zu vermeiden, so langfristig Kostensenkungen zu erreichen und die Qualität des Abschlusses zu sichern und zu verbessern. Auch die Bindung der Mitarbeiter*innen bei knappem Fachpersonal im Rechnungswesen kann durch die Verringerung von Stresspotenzialen verbessert werden. Die vorhandenen Ressourcen werden entlastet und es werden freie Kapazitäten für Analysen und die Entscheidungsvorbereitung geschaffen.

Konzept zur Implementierung von Fast-Close-Prozessen

Bestandsaufnahme; Ermittlung des Ist-Zustands (Kernprozesse und kritischen Pfad identifizieren, Abläufe und Schwachstellen/Verbesserungsnotwendigkeiten identifizieren)

Ein typischer Projektansatz im Bereich „Fast & Efficient Close“ umfasst drei Phasen. Im Rahmen der ersten Phase erfolgt die Bestandsaufnahme, wobei ermittelt wird, welche abschlussrelevanten Kernprozesse im Unternehmen bestehen und wie der kritische Pfad verläuft. Dieser kann einen Hinweis darauf geben, wie viel Zeit für die Jahres- oder Monatsabschlusstätigkeiten im Status quo benötigt wird, um die längste Abfolge aller Aktivitäten erfolgreich abzuschließen. Hierbei wird identifiziert, welche Abläufe als besonders zeitkritisch zu beurteilen sind. Außerdem werden die relevanten Schnittstellen, Verantwortlichkeiten, verwendeten IT-Systeme und relevanten Interfaces auch für angrenzende Prozesse (P2P, R2R, O2C etc.) evaluiert und dokumentiert. Bei dieser Reifegradanalyse können wahlweise auch KPIs ermittelt werden, die für ein Benchmarking mit einer Peergroup verwendet werden. Relevante Leistungskennzahlen im Bereich des Monats- oder Jahresabschlusses können die Durchlaufzeit des Prozesses, die Effizienz oder auch der Personaleinsatz sein. Über die Analyse des Ist-Zustands können leicht Schwachstellen identifiziert (z. B. Zulieferung fehlerhafter Daten, zu späte Buchung von Lieferantenrechnungen etc.) und Verbesserungspotenziale (automatisierte Review-Schleifen zur Verbesserung der Datenqualität etc.) benannt werden. Die wichtigsten operationellen Kernprozesse in diesem Zusammenhang sind der Purchase-to-Pay- und der Order-to-Cash-Prozess, deren Automatisierungs- und Standardisierungsgrad entscheidend für die Erstellung des Abschlusses ist. Um hier den Status quo der Kernprozesse zu erheben, kann ein Prozess-Rahmenwerk dienen, anhand dessen die operationellen Kernrisiken und entsprechende Kontrollen identifiziert werden, um diese Risiken entsprechend zu reduzieren und zu kontrollieren. Eine Leistungsbewertung und ein Industrie-Benchmarking kann mit entsprechenden KPIs vorgenommen werden. Die Bewertung des aktuellen Reifegrads der Prozesse und deren Standardisierung und Automatisierung ist Teil der Ermittlung des Ist-Zustands und kann auch zur Definition eines realistischen Zielzustands herangezogen werden. Auch das IT-System-Mapping spielt hierbei eine wichtige Rolle.

Definition des Soll-Konzepts (Konzept zur Optimierung und Maßnahmendefinition unter Berücksichtigung von Wirtschaftlichkeits- und Wesentlichkeitsaspekten)

Innerhalb von Phase 2 wird das neue Konzept zur Optimierung des Abschlussprozesses definiert, wobei Maßnahmen identifiziert werden, um den neuen Soll- und Ziel-Prozess zu erreichen. Hierbei werden sowohl Wirtschaftlichkeits- als auch Wesentlichkeitsaspekte berücksichtigt, die leicht in Form einer Automatisierungsstrategie implementiert werden können. Das Ziel hierbei sollte eine integrierte und toolbasierte Abschlussplanung sein, die die Gewinn- und Verlustrechnung, die Bilanz und die Kapitalflussrechnung der Einzelgesellschaft einschließt. Das erleichtert im Anschluss die Konsolidierung.

Umsetzung der Maßnahmen (Umsetzungsplan erstellen, Verantwortlichkeiten definieren, Monitoring anhand von Messgrößen)

In Phase 3 werden dann letztendlich die definierten Maßnahmen umgesetzt und in die neuen Zielprozesse integriert. Der Fokus im Rahmen eines Umsetzungsplans kann hierbei zunächst auf der Umsetzung von Quick Wins liegen. Im Anschluss daran erfolgt die priorisierte Umsetzung der definierten Maßnahmen in allen involvierten Funktionen und Prozessbereichen. Im Idealfall wird die Tauglichkeit und Effizienz der Maßnahmen im Kontext der Durchführung eines Testabschlusses überprüft. Über die Durchführung eines Lessons-Learned-Workshops kann ein zusätzlicher Review bzw. ein Monitoring der Umsetzung erfolgen. 

Im Folgenden haben wir einige exemplarische Verfahren, Methoden, Maßnahmen und Lösungen, die zu einer beschleunigten Erstellung des Jahres-/Monatsabschlusses beitragen können, zusammengestellt. Wichtige Kernprinzipien, die hierbei eine Rolle spielen, sind die Fokussierung auf das Abschlussziel, die Eliminierung überflüssiger Tätigkeiten, die fachbereichsübergreifende Verzahnung der Kommunikation und der Abläufe und die Automatisierung und Digitalisierung von Abschlussprozessen.

1.     Fokussierung auf das Abschlussziel

• Wesentlichkeit
• Welcher Abschluss zu welcher Zeit?
• Führende Buchhaltung
• Hard Close
• Fehler: Abschlusstätigkeiten erst nach dem Stichtag (vorgezogene Arbeiten, Phasenverschiebungen etc.)

2.     Weg mit unnötigen Arbeiten

• Unterschiedliche Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden
• Unklarheiten zur Qualität, Daten- und Informationstiefe
• Kommunikationslücken (klare Planung, Schulung etc.)
• Arbeiten aufgrund von Last Minute Changes (CFO: „Ich möchte es aber so“) oder neuen Informationen

3.     Kundenorientierte Definition der Geschäftsprozesse

4.     Integration von Prozessführung, Prozessorganisation und Prozesscontrolling

5.     Mehrdimensionale Prozesssteuerung über Effektivitäts- und Effizienzparameter (Kundenzufriedenheit, Prozesszeit, Prozessqualität und Prozesskosten)

6.     Prozessoptimierung durch Prozesserneuerung (Business Process Reengineering) und Prozessverbesserung

7.     Harmonisierung der Rechnungslegung (z. B. Umstellung von Gesamt- auf Umsatzkostenverfahren)

8.     Vereinheitlichung des Kontenplans und der Kostenstellenlandschaft

9.     Einführung eines detaillierten Zeit- und Ablaufplans mit Definition entsprechender Verantwortlichkeiten (konzernweit abgestimmter und einheitlicher Abschlussterminplan auf Arbeitstagbasis für sämtliche Bewertungsbereiche  – HGB, IAS/IFRS, US-GAAP – und gültig für alle Beteiligten bis zur kleinsten Tochter- bzw. Beteiligungsgesellschaft, Verfolgung des Bearbeitungsstatus – Fristenmonitor, Bearbeitungsstatus, Preview-Funktionen, Statusinformationen –, Task-Overview auf Dokumenten- und Bearbeiterebene)

10.  Entwicklung und Implementierung eines Accounting-Manuals zur Vereinheitlichung der Buchungs- und Kontenlogik zwischen den Gesellschaften

11.  Prozesstransparenz und -vergleichbarkeit zwischen den Gesellschaften

12.  Identifizierung von kritischen Pfaden und Engpässen im Prozess und „What-if-Simulationen“ von Terminabweichungen

13.  Abschlussfahrplan und Checkliste

14.  Anpassen und Vorziehen der Umsatz- und Erlös-Salden-Zulieferungen der unterschiedlichen Debitorenbuchhaltungen an das Hauptbuch bringt Zeitersparnis (rechtzeitige Erstellung eines Umsatzforecasts und periodengerechte Abgrenzung der Umsätze)

15.  Beschleunigung der Auftragsabrechnung

16.  Konzernweite Durchsetzung einer Inter-Company-Richtlinie

17.  Vereinfachungen bei der Bilanzierung und Bewertung

Melden Sie sich gern bei Fragen dirket bei der Autorin Frau Ivonne Lapp.