玛泽集团CEO Philippe Castagnac 接受法国《回声报》采访，浅谈玛泽全球一体化管理模式及未来发展机遇

 “一体化的合伙关系模式是我们力量的源泉”

- 采访者：Vincent Bouquet

玛泽集团首席执行官Philippe Castagnac依靠内部沟通、对公司的承诺及个体责任来确保全体玛泽合伙人的支持。

12月18日，玛泽全球合伙人数量将从740人增至830人，您是如何管理这许多利益相关者的？

与竞争对手相比，玛泽的不同之处在于它不是一个事务所的联盟，而是一个“人”的联盟。我们一体化的合伙关系模式保证了我们的力量和稳定性。每位合伙人都有发言权，也可以有分歧，但要体现合理性和公平性。这股凝聚力存在于我们的基因之中，建立在罗伯特·玛泽(Robert Mazars)创建的四个支柱上：竞争力、独立性、分享和宽容。作为玛泽集团首席执行官，我要确保章程的施行。无法秉持这些原则就无法成为合格的玛泽合伙人。

您认为管理这些合伙人是否困难？

自上一任CEO离任后，新的团队需要对未来五年做出规划和相应的决定。为了达成这些决议，我们需要与所有合伙人进行良好的沟通，每个合伙人都要意识到他对他的客户享有用益权，才会乐意去发展、建立客户。你为公司的壮大付出的努力本身也是一种内在的驱动力。

玛泽采用的是一种分散化的结构，您的力量的实质是什么？

代表团对合伙人的责任是这种结构的基础，但请注意年底时会由执行委员会负责评估贡献和分享成果。执行委员会还负责委任地区领导。在发生问题时，规范化的流程能让我们做出最快的反应。

玛泽是否仍采用增选晋升模式？

一贯如此。当我们关注新经济背景时，我们发现这种连带模式具有很高的现代性。这种组织机构确保了每个人的责任，合伙人分享资产和负债。我们根据完成的工作而不是资产给予酬劳。这种兼具持续性和有效性的模式不仅在过去，在未来也有着良好的前景。

如您这般华丽的职业道路如今是否还能被复制？

我们很愿意在早期就给予员工许多机会。三十多岁的合伙人并不少见，如同当年的我一样。当我在1978年加入玛泽时，罗伯特·玛泽对我说：你的简历乏善可陈，让我们来看看怎么帮助你吧。最初的时候，一个合伙人社群给予了我很大的帮助，这之后我开始变得更加独立。机缘巧合下，我管理了斯特拉斯堡办公室数年之久，这期间我与大量公司合作，其中包括很多上市公司，之后我成为了玛泽法国的CEO，再之后成为集团的CEO。鉴于如今上市公司总部大都集中在巴黎，如我这样的职业道路在如今变得更为困难；然而这种职业模式已被我们在73个国家的合伙关系网络所取代，新的模式给予年轻人更多的机会，而内部指导的文化将一直持续。

您怎么看待许多年轻人在工作一段时间后离开了玛泽……

我认为这不是什么大问题。会计师事务所总能吸引很多grandes écoles(法国顶级学校)的毕业生。他们在工作四到七年后跳槽到其他大公司是很正常的事。他们不会忘记玛泽，并且组建了值得信赖的同学会。