Co se zavedenou rodinnou firmou? Předat nebo prodat? 15.9.2015

* Co je podle vás příčinou současného oživení trhu fúzí a akvizic?
 
 Boris Gnoth: Jedním z hlavních důvodů je zlepšující se stav české ekonomiky. Dále odchody českých podnikatelů, kteří začali podnikat v devadesátých letech minulého století, do důchodu. Také jde o snahy konsolidovat aktivity nadnárodních firem ve střední Evropě a vysoký investiční apetit ze strany českých a slovenských finančních skupin. Některým zahraničním společnostem tak v současné době asistujeme při vyhodnocení strategického rozhodnutí, zda odkoupit lokálního konkurenta, či naopak podnikání v České republice výhodně prodat.
 
 Lukáš Hruboň: Nárůst trhu fúzí a akvizic je zároveň podpořen nízkou úrovní úrokových sazeb a celkově optimistickou investiční náladou. V některých oborech dále hrají roli výkyvy v cenách komodit či regulatorní a technologické „šoky“. Mimo tyto spíše obecné faktory sledujeme v současnosti v České republice fenomén, kdy řada úspěšných podnikatelů po čtvrtstoletí podnikání řeší problém nástupnictví – komu, kdy a jak firmu předat, nebo prodat.
 
 * Co byste doporučili úspěšným podnikatelům, kteří řeší uvnitř rodiny problém nástupnictví?
 
 BG: Každá rodina má svůj vlastní příběh, a proto neexistuje žádný obecný recept. Někdo chce, aby firmu převzali jeho potomci, jiný má v plánu ji svěřit manažerům nebo lukrativně prodat. Předtím, než se rozhodne pro jednu z těchto možností, měl by zvážit všechny pro a proti, aby neutrpěla rodina ani firma, kterou po léta pečlivě budoval. Měl by počítat s tím, že jak prodej, tak i předání firmy je časově a organizačně náročný proces. Čas a energie věnovaná tomuto procesu se prodávajícímu bohatě vrátí v podobě vyšší prodejní ceny anebo efektivnějšího nastavení nové organizační struktury.
 
 LH: Při zvažovaném prodeji firmy je kromě oslovení nejvhodnějších kupujících jedním z klíčových momentů příprava společnosti na prodej včetně holdingových reorganizací, ocenění podniku, precizní příprava prezentace společnosti v rámci procesu takzvané investiční prověrky (due diligence) či vyjednáváních cenového mechanismu kupní ceny. Právě tyto služby náš stále se rozšiřující transakční tým prodávajícím poskytuje.
 
 * Mají investoři usilující o české rodinné firmy nějaká specifika?
 
 BG: Rozdělovat investory na francouzské a ty z jiných západoevropských zemí je zřejmě zavádějící. Bavme se raději o formalizovaných firemních strukturách zahraničních investorů obecně. Uvedu názorný příklad. Český majitel rodinné firmy je zvyklý na pružnost řízení. Vstoupí do jednání o případném prodeji s velkým zahraničním hráčem, přičemž očekává rychlý postup a krátké reakční lhůty. Investor však kvůli interním schvalovacím procesům a částečně roztříštěné agendě může reagovat relativně pomalu, byť je jeho zájem veliký.
 
 * Jaký je podle vás rozdíl v řízení rodinných firem v Česku a ve Francii?
 
 LH: U našich zahraničních klientů, a to platí i pro francouzské firmy, se setkáváme s tím, že rodinné společnosti řídí spíše profesionální manažeři. To se koneckonců týká i naší společnosti Mazars, kde potomci zakladatele firmy z roku 1940 Roberta Mazarse už v řídících korporátních orgánech firmy nepůsobí. Oproti tomu manažerské řízení není vzhledem ke krátké tradici firem v Česku příliš obvyklé a v jejich čele efektivně stále stojí jejich vlastníci, kteří si jen velmi těžko dokážou představit, že by jejich firmu řídil člověk mimo rodinu.
 
 Publikováno v časopise E15, 15.9.2015.