Gestión del riesgo societario I

El emprendimiento es una actividad riesgosa. Ningún empresario puede afirmar haber creado una empresa sin haber asumido riesgos. Y no es la ausencia de riesgos lo que debe buscarse, pues sin estos no existirá nunca utilidad; es su identificación, valoración y su estrategia de mitigación preventiva. Esta gestión del riesgo societario (corporate risk management) debe hacerse en espectro de 360º, es decir, teniendo en cuenta todos los aspectos relevantes y grupos de interés de la sociedad (accionistas, empleados, proveedores, clientes, comunidad). El propósito de esta columna es identificar algunos de los riesgos que puede tener una sociedad y de cómo mitigarlos preventivamente.

En un célebre artículo denominado Managing Risks: A New Framework (Harvard Business Review, 2012), Robert S. Kaplan indica que hay tres tipos generales de riesgos en la empresa: los previsibles (riesgos del giro ordinario de la empresa, fraudes informáticos, infidelidad de empleados, transgresiones legales voluntarias o involuntarias) que pueden ser mitigados con reglas (rule based model); los estratégicos (que se adoptan para procurar una ganancia) que deben ser mitigados con otro tipo de sistemas de manejo de riesgos (risk-management system), y los externos (cambios abruptos regulatorios, pandemias, crisis financieras, hechos de la naturaleza), que deben ser identificados y mitigados preventivamente hasta donde más sea posible. Los riesgos de la empresa son múltiples e impactan diversos grupos de interés.

Mientras que, para la empresa, los riesgos societarios previsibles más frecuentes (los financieros, los operativos, los de estrategia corporativa y los encaminados a prevenir eventos como el soborno 2 transfronterizo, las prácticas comerciales restrictivas, entre otros), los estratégicos (todos aquellos incurridos para su expansión y crecimiento) y los externos (cambios regulatorios, cierres por pandemia, entre otros) pueden ser más fácilmente medidos (y existen mecanismos para prevenirlos o mitigarlos), no es ese el caso siempre de los grupos de interés.

Siguiendo la clasificación de Kaplan, podría hacerse la siguiente clasificación de riesgos corporativos desde una perspectiva multidimensional, y según los principales “stake-holders”: Algunos riesgos frecuentes para los socios o accionistas, como grupo de interés, son los siguientes: (i) riesgos previsibles: aquellos que surgen en razón al tipo social del que hagan parte, tal como la responsabilidad solidaria en las sociedades colectivas y cuando se actúe como gestor en las comanditas y la solidaridad fiscal y laboral en las limitadas; (ii) riesgos estratégicos: aquellos que surgen para el asociado en razón al sobre-endeudamiento de la empresa, tal como lo es la responsabilidad por el faltante del pasivo externo cuando pueda imputársele a este la comisión de conductas dolosas o culposas que desmejoren la prenda de los acreedores (art. 82 L. 1116/2006) y la extinción de su propiedad accionaria por la descarga de pasivos que acuerden los acreedores en el marco del Decreto 560/2020; y (iii) riesgos externos: aquellos que surgen de tributos imprevistos frente a la propiedad o frente al patrimonio.

Algunos riesgos frecuentes para la empresa –en razón a los trabajadores, como grupo de interés-, son los siguientes: (i) riesgos previsibles: aquellos relacionados con cualquier tipo de hecho que pueda precaverse (hurtos, huelgas, actos de infidelidad); (ii) riesgos estratégicos: aquellos relacionados con la pérdida de talento por ausencia de estrategias de retención (contratos de vesting, opciones sobre acciones, acciones fantasmas, plan de utilidades compartidas, aportes en industria, entre otros); y (iii) riesgos externos: aquellos relacionados con la contratación masiva de personal por competidores como acto de desorganización empresarial (Ley 256/1996 art. 9).

Algunos riesgos frecuentes para la empresa –en razón a los clientes, como grupo de interés son los siguientes: (i) riesgos previsibles: aquellos relacionados con el cambio de las condiciones de negociación del producto, la sustitución del producto por nuevas tendencias comerciales y la iliquidez del cliente; (ii) riesgos estratégicos: aquellos relacionados con las campañas comerciales nuevas que resulten fallidas y los relacionados con la concentración de ventas a un solo cliente; y (iii) riesgos externos: la prohibición de la comercialización de un determinado producto por orden legal o judicial (como ocurrió con el asbesto) o su encarecimiento –vía impuestos-, hasta volverlo poco competitivo.

Algunos riesgos frecuentes para la empresa –en razón a los proveedores, como grupo de interés- son los siguientes: (i) riesgos previsibles: aquellos relacionados con el incremento de precios, con el incumplimiento a la cadena de abastecimiento, con la desmejora en la calidad de sus productos y con la suspensión de la política de crédito con la empresa; (ii) riesgos estratégicos: aquellos relacionados con el cambio de proveedores en razón al precio y los relacionados con la responsabilidad de implementar las recomendaciones sugeridas por sus asesores jurídicos o revisores fiscales que, a la postre, resulten ser inadecuadas; y (iii) riesgos externos: aquellos relacionados con el sobrecosto de las materias primas por volatilidad de las divisas, con la adquisición obligatoria de nuevos insumos en virtud de la pandemia y con el cierre de las líneas de crédito para abastecimiento.

Por supuesto, existe también el riesgo frecuente para la empresa en razón a la conducta de sus administradores, pero, dada la trascendencia de tal tema, el mismo será estudiado en la segunda parte de esta columna.

Muchos de estos riesgos pueden mitigarse con la implementación de herramientas de cumplimiento corporativo (corporate compliance), lo cual genera valor para las empresas y sus accionistas. Estas herramientas de cumplimiento corporativo, y los beneficios que las mismas generan, se estudiarán en una columna independiente.